A éstas y otras preguntas intentaremos contestar en este apartado.


A través de las siguientes líneas vamos a intentar hacer más fácil este trabajo de programación, o por lo menos dar unas pistas que faciliten y aclaren los procesos de planificación en nuestro trabajo cotidiano.


Pretendemos acercar de una forma sencilla y útil los elementos básicos y fundamentales de la misma.

Los apartados de esta sección son:

 

 

 


ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANIFICACIÓN

“Proceso de graduación de la utopía” FUENTE: Cembranos, Bustelo y Montesinos: La ASC, una propuesta metodológica.

“Tomar decisiones sistemáticas para alcanzar del modo más eficaz posible un conjunto de objetivos durante un periodo de tiempo determinado” FUENTE: Mar Cercadillo.

“La elaboración de una herramienta (análisis-desarrollo de acciones) para transformar una realidad” FUENTE: Rafael Lamata

“La organización de un todo, de un marco en que insertar las acciones” FUENTE: Producción grupal. Curso “Animación Juvenil” EPAEJ 2000.

“Organizar secuencias de actos para saber el camino: el mapa que guía la acción” FUENTE: Producción grupal. Curso “Animación Juvenil” EPAEJ 2000.

 

LA PLANIFICACIÓN SIRVE PARA...

QUÉ SE PLANIFICA

 

QUÉ NO ES UN PROYECTO

 

QUÉ ES UN PROYECTO

 

LOS PROYECTOS SON HERRAMIENTAS DE....

TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACIÓN


ALGUNAS DIFICULTADES PARA ELABORAR UN PROYECTO

 

PARA QUÉ SIRVE ELABORAR UN PROYECTO


QUÉ NIVELES O TIPO E PLANIFICACIÓN EXISTEN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Marca las líneas generales a seguir, los objetivos globales, las acciones a largo plazo, entre 3 y 5 años.

Está íntimamente ligada a la idea misión. Marca los objetivos desde nuestro ideario. Responde a las preguntas de ¿por qué existimos?, ¿cuál es nuestra misión?, ¿en qué se tiene que concretar?, ¿qué debemos hacer?, ¿qué finalidades debemos conseguir?. Dentro de esa idea misión debemos concretar, para pasar de la utopía a lo posible, teniendo en cuenta el entorno y nuestras posibilidades, las alternativas y las prioridades.

En resumen, hacer un PLAN, un PLAN ESTRATÉGICO. Ejemplo: Plan de desarrollo de la asociación, Plan Joven de nuestro municipio

PLANIFICACIÓN TÁCTICA
Adapta lo estratégico a un contexto, a una realidad concreta. Ordena los recursos a medio plazo, uno o dos años. Establece un conjunto de procedimientos y técnicas para relacionar y concretar cronológica, espacial y técnicamente las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos. Sus dos herramientas son el PROGRAMA y el PROYECTO. El PROGRAMA marca los objetivos generales de un sector, de un campo temático del PLAN. Ejemplo:

PLAN JOVEN DEL MUNICIPIO

 

PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Proyecta el día a día, a corto plazo, y permite un alto grado de concreción en la descripción de las actuaciones que se deben organizar y realizar. Se enmarca dentro de un programa táctico y un plan estratégico más amplio. Sus herramientas son el PROYECTO y la ACTIVIDAD

Normalmente existe bastante confusión sobre cómo considerar el PROYECTO, si como una herramienta táctica, o una herramienta operativa. Esto va a depender de las características del mismo. Si estamos hablando de un proyecto a medio plazo –de uno a dos años- y con una dimensión importante –que abarca distintas actividades- podríamos considerarlo como una herramienta táctica (ejemplo: proyecto de dinamización de la casa de la juventud, proyecto de organización y dinamización de una ludoteca).

Sin embargo, la realidad de muchas asociaciones es otra, y los proyectos se elaboran para acciones aún más concretas, más operativas, en un plazo de menos de un año, incluso las hay que se crean alrededor de un solo proyecto, directamente conectado con la idea misión (ejemplo: proyecto de campamento de verano, proyecto del la Semana Intercultural).


Gráficamente, esta relación podría representarse asi:

Este esquema reflejaría la relación del proyecto con el programa y la actividad, situando el proyecto dentro de la planificación táctica. Pero, como ya hemos comentado, nuestras asociaciones pocas veces tienen acceso a gestionar PLANES de esta dimensión, y lo que en el esquema superior es una actividad, se convierte en un proyecto, con actividades aún más específicas.

Ejemplo:

En cualquier caso, no serían tan importantes los términos que utilizamos, o cual de los dos esquemas nos movemos, sino el tener claro a qué objetivos estratégicos, a qué idea misión responden nuestras acciones, que exista una coherencia entre en fin de nuestro proyecto asociativos y nuestras actividades cotidianas.


 

 

 

 

Si partimos de que un proyecto es una herramienta que nos ayuda a organizar la realidad, los recursos, las actividades… no podemos hablar de un modelo único, porque no existe una única forma de organizar, ni de escribir, ni de intervenir. La clave en la estructuración y redacción de un proyecto es la utilidad y la claridad.

Aquí os planteamos diferentes modelos, con el objetivo de que os sirvan de para iniciar y consolidar vuestro propio estilo a la hora de elaborar un proyecto. Además es interesante tener en cuenta que, en determinadas ocasiones, desde las instituciones y/o entidades con las que trabajéis, os facilitarán (incluso os exigirán) un modelo propio de proyecto. En estos casos será decisión vuestra si el proyecto presentado a la institución cubre, además, las necesidades internas de reflexión y organización, o por el contrario necesitáis reelaborar el proyecto para que su estructuración y redacción os sea útil.

Los dos tipos de modelos que os presentamos son, El Modelo de las Nueve Preguntas (que completamos con algunas variantes) y el Modelo de Fases de ADOBE.

 

 


MODELO DE LAS NUEVE PREGUNTAS
Es clásico de la animación sociocultural. Las nueve preguntas responden las cuestiones básicas que hay que tener en cuenta en la intervención, proponen un esquema claro y pautado.

Este modelo supone un riesgo, y es que podemos “parcelar” los momentos de la planificación. En realidad no son compartimentos estancos que tienen principio y fin, que acaban antes de que empiece otro. Todos los pasos están presentes en todo momento. Ejemplo:

EJEMPLO 1

1. ¿POR QUÉ?
FUNDAMENTACIÓN/EL DIAGNÓSTICO: Son las causas por las cuales vamos a realizar una intervención. Para la elaboración de la fundamentación o del diagnóstico debemos partir del análisis de la realidad. Se plantean las necesidades y las posibilidades detectadas en el diagnóstico.

 

 

2. ¿PARA QUIÉN?
DESTINATARI@S: Son las personas a las que vamos a dirigir nuestra actuación, las y los protagonistas del proyecto. Se las llama participantes, destinatari@s, público objetivo…Para poder seleccionar con qué grupo o colectivo vamos a trabajar volvemos a necesitar el análisis de la realidad, para definir sus características generales, su número, su edad, situación …

 

 

3. ¿PARA QUÉ?
OBJETIVOS/FINALIDADES: Son los resultados que pretendemos conseguir a través de la acción. Son fruto de la relación entre el análisis de la realidad, las necesidades, los deseos, las posibilidades, las alternativas, los riesgos y las dificultades.

 

 

4. ¿CÓMO?
METODOLOGÍA: Es la manera que vamos a elegir para alcanzar nuestros objetivos y metas. Se define conjugando la ideología da identidad con criterios de eficacia. Además, teniendo en cuenta las características del las y los participantes.


ACTIVIDADES/ACCIONES:
En función de la metodología escogida, decidimos qué actividades vamos a realizar para conseguir los objetivos y las metas.


ORGANIZACIÓN: marca las funciones, las tareas y los trabajos a realizar.

 

5. ¿QUÉ?
TÍTULO DEL PROYECTO: Es la definición básica del proyecto (ámbito de actuación y destinatarios, tipo de intervención.)

 

6. ¿QUIÉN?
RECURSOS HUMANOS/RESPONSABLES: Son las personas que se van a encargar de realizar las diferentes actividades en los tiempos y espacios decididos: equipo de coordinación, equipo de monitores/as, colaboradores/as. En este apartado también se reflejan la relación entre ell@s y sus responsabilidades.

 

7. ¿CUÁNDO?
CRONOGRAMA: Son los plazos que nos vamos a dar para realizar las actividades, el calendario de trabajo. La frecuencia y periodicidad de nuestras acciones.

 

8. ¿DÓNDE?
LUGAR: Son los espacios físicos donde vamos a llevar a cabo las actividades, así como el alcance y el ámbito del proyecto.

 

9. ¿CON QUÉ?
RECURSOS MATERIALES : Son aquellas cosas que nos van a ser necesarias para el desarrollo de las actividades, los materiales, tanto los que tenemos como los que vamos a necesitar.


PRESUPUESTO/COSTES: Es el coste que van a tener los diferentes recursos necesarios para llevar a cabo las actividades. Al igual que con los recursos materiales, es importante saber de qué se dispone y cómo conseguir financiación para cubrir esos gastos.


EJEMPLO 2

  1. Denominación del proyecto (identificación de proyecto e institución).

  2. Naturaleza del proyecto:

    1. Descripción, (idea central del proyecto, resumen).

    2. Fundamentación, (por qué se hace, en función necesidades y justificación del proyecto).

    3. Marco institucional, (naturaleza de la institución, servicios, instalaciones…).

    4. Finalidades.

    5. Objetivos.

    6. Metas (hasta dónde queremos llegar).

    7. Beneficiarios (inmediatos y secundarios).

    8. Localización física (ubicación geográfica, y concreta), y cobertura espacial (área de influencia que cubre el servicio).

  3. Actividades:
    (Actividades a realizar para alcanzar metas y objetivos).

  4. Métodos y técnicas.

  5. Plazos y calendarios.

  6. Recursos necesarios:
  1. Costes o presupuesto: personal, dietas, locales, materiales y equipo, gastos de funcionamiento, imprevistos…

  2. Administración: organigrama, funciones…

  3. Indicadores de evaluación: concreción de factores y técnicas.


EJEMPLO 3

  1. ¿POR QUÉ se va a actuar?

  2. ¿QUÉ se quiere hacer?

  3. ¿A QUIÉN se dirige la acción?

  4. ¿PARA QUÉ se va a actuar?

  5. ¿DÓNDE se va a hacer?

  6. ¿CÓMO se va a hacer?

  7. ¿QUÉ cosas se van a llevar a cabo?

  8. ¿CUÁNDO se van a llevar a cabo?

  9. ¿CON QUÉ se va realizar la acción?

  10. ¿CON QUIÉN se cuenta para la acción?

  11. ¿CON CUÁNTO se va a contar?


MODELO DE FASES

El modelo de fases es una propuesta elaborada por la Escuela de Tiempo Libre ADOBE, estructurada a partir de su experiencia en organización de actividades y formación en el marco de la Educación en el Tiempo Libre.

Ahora nos centraremos en mostrar un sistema que contempla el concepto de proceso como pieza clave para la organización de cualquier equipo, entidad y/o actividad. Introducimos el concepto de proceso, porque somos conscientes de que nada se puede plantear en cualquier momento y de cualquier modo, por lo que planificar no se puede convertir en hacer una lista de actividades.

A menudo acertamos o nos equivocamos, por hacer las cosas o no en el momento adecuado. Desde esta reflexión empezamos a investigar para descubrir evidencias que nos ayudasen a elegir las actividades adecuadas para cada momento, y desde esas evidencias a construir el modelo que os presentamos: Sistema de Planificación Secuencial de Fases.

Lo definimos como un híbrido entre un sistema de planificación metodológica y un método de planificación, ya que nos sirve tanto para establecer el método que emplearemos para trabajar, como para definir la forma de planificar el trabajo.

Todo grupo desde su creación, pasa por una serie de momentos que podemos identificar y caracterizar. Igualmente podemos entender la evolución de un grupo o equipo de trabajo dentro un sistema, y así poder planificar dichos momentos y obtener resultados satisfactorios en cada una de esas etapas.

Este sistema puede ser válido para organizar cualquier tipo de actividad, corta, larga, educativa, formativa ... o para organizar cualquier tipo de equipo de trabajo. Tan sólo es necesario que la actividad cumpla una serie de parámetros, así como que el equipo organizador asuma una serie de condiciones básicas.

Así pues, la actividad deberá tener una duración mínima, que se puede calcular en uno o dos días. Igualmente deberá pretender el cumplimiento de objetivos similares a los expuestos, pues si en ningún momento se pretende potenciar a la persona como base, no tiene sentido comerse la cabeza en una preparación de estas características.

En cuanto al equipo organizador, y como consecuencia de lo anteriormente comentado, deberá asumir un estilo o tipo de pedagogía que esté en consonancia con lo expuesto. Es decir, la base de este sistema será la pedagogía de la confianza, ya que si lo que pretendemos es utilizar un sistema autoritario, impositivo, unidireccional, y dirigido, será incompatible con lo que se plantea en este documento.

Una advertencia. La última fase, depende mucho de la edad de los participantes, ya que si son muy pequeños (menores de 7 u 8 años), será muy difícil conseguir el step, o reflexión sobre al incidencia de la actividad en la persona.

Para el Sistema de Programación Secuencial de Fases, definimos cuatro fases básicas por las que suele y debe pasar toda persona al incluirse en un grupo que desarrolla actividades.

Las fases están conectadas, siendo cada una la consecuencia natural de las anteriores, y están basadas en la evolución relacional de los participantes de la actividad, entre ellos mismos y con los organizadores de la misma, según un ritmo lógico y natural, en el que nuestra intromisión es meramente facilitadora. Este sistema se usa tanto para prever la evolución de los participantes como la de los organizadores.

Estas fases son:

1ª Fase de Conocimiento:
destinada a cubrir los siguientes objetivos:

2ª Fase de posicionamiento personal y desarrollo grupal:
destinada a cubrir los siguientes objetivos:

3ª Fase de vivencias:
destinada a cubrir los siguientes objetivos:


4ª Fase de recogida afectiva y de step:
destinada a cubrir los siguientes objetivos:


Es evidente, que además de las fases de evolución de una persona dentro de un grupo, son muy importantes, en el grado de éxito de la actividad, las áreas de actuación de nuestro trabajo o los marcos situacionales de las personas involucradas en el proceso.

Entendemos que estas áreas o marcos son las siguientes:

Área del yo: Trabajamos para que los participantes se den cuenta de lo importantes que son ellos y ellas. El trabajo consiste en conseguir conocerse, autovalorarse y confiar en uno mismo.


Área del grupo: Porque aunque somos muy importantes como individuos, necesitamos de los demás. De ahí que la comprensión y experimentación de los Derechos Humanos sea un elemento importante en la preparación de todos las personas para vivir en una sociedad democrática y pluralista. Esto presupone además, la comprensión intercultural y de respeto a los demás.


Área del entorno: Para aprender a valorar, conocer, respetar, cuidar y utilizar correctamente el medio, entorno, comunidad ... en que vivimos. Así elevaremos nuestra calidad de vida.

Con estas tres áreas pretendemos potenciar la capacidad de comunicación, respeto, solidaridad y tolerancia hacia nosotros mismos, el otro y nuestro entorno, de tal manera que adquiramos actitudes y valores sociales que nos sirvan, no sólo en la actividad, sino también en nuestro medio habitual de vida.

Todo lo expresado anteriormente se puede plasmar fácilmente en un gráfico de dos variables, para definir los objetivos básicos que pretendemos conseguir en cada fase de la actividad, en relación con las áreas de trabajo o marcos situacionales.

A continuación aparece un gráfico que hemos elaborado tras varios ejercicios de ensayo y error. Está enunciado como si fuese el participante el que hablase:

Fase de
conocimiento

Fase de
posicionamiento personal
y desarrollo Grupal

Fasede vivencias
Fase de
“step” y
recogida
afectiva

Área

del

yo

  • Darme a conocer.
  • Conocer a mis compañeros.
  • Conocer a mis monitores.
  • Saber lo que vamos a hacer, y cómo lo vamos a hacer.
  • Conocerme más a mí mismo, coger confianza.
  • Descubrir qué puedo ofrecer a mis compañeros.
  • Hacer amigos.
  • Conseguir mi espacio en el grupo.
  • Adquirir libertad plena de expresión.
  • Disfrutar y aprovechar al máximo las actividades y la relación con mis compañeros.
  • Aprovechar el valor que suponen mis amigos para mí.
  • Aprender a conseguir expresar mis sentimientos de afectividad hacia mis compañeros de una forma directa y clara.
  • Aprender a recoger los sentimientos de afectividad de mis compañeros hacia mí.
  • Reflexionar sobre lo que ha supuesto la actividad para mí.

Área

del

Grupo

  • Decidir entre todos nuestras normas.
  • Valorar a todos, nadie es prescindible.
  • Saber que somos un grupo.
  • Descubrir que cada uno de nosotros somos una parte importante del grupo.
  • Aprender a trabajar todos en grupo, cooperando, ayudándonos, para estar a gusto.
  • Vivir plenamente en grupo.
  • Conseguir que el grupo sea el canal de nuestras actividades, sensaciones, sentimientos ...
  • Crear una total comunicación entre todos.
  • Hacer de estos momentos una fiesta de entendimiento y afectividad.

Área
del
entorno
 
  • Conocer el lugar donde vamos a hacer las actividades.
  • Acostumbrarme a utilizar el entorno en mi provecho, de forma racional y respetuosa con él.
  • Apreciar la influencia del entorno en nuestras actividades y vida en general.
  • Dejar nuestra huella en el entorno.
  • Dejar el entorno igual que lo encontramos.

Dicho esto, podemos pasar a explicar cómo empleamos este sistema, ya que su utilidad varía en función de nuestra capacidad para temporalizar de antemano, en la fase de planificación, los tiempos que dedicaremos a cada fase. Éstas dependerán de la duración de la actividad que estemos diseñando. Así, si lo que estamos preparando es un campamento de 15 días, funciona bastante bien la siguiente división: Fase de conocimiento (3 días), Fase de desarrollo personal (7 días), Fase de vivencias (3 días), Fase de step y recogida afectiva (2 días).

En cualquier caso solemos hacer un estudio del tipo de actividad que queremos desarrollar, su duración, si el grupo de participantes se conoce ya o no y lo mismo para el equipo de monitores.

 

 

 

FUNDAMENTACIÓN

Lo primero que aparece en un proyecto es la fundamentación, la presentación de qué queremos hacer, explicando porqué queremos hacerlo. Para ello necesitamos realizar un análisis de la realidad, un estudio del entorno, del contexto, de la situación que queremos transformar.


UN ANÁLISIS DE LA REALIDAD SIRVE PARA:

Y EN BASE A ESTO...

Es importante que no vivamos el análisis de la realidad como un paso previo a la acción, sino como parte ella, una parte fundamental. El análisis nos va a servir, además, para tomar contacto y comunicarnos con nuestro entorno, para poner en común y contrastar nuestra visión; un proceso que inicia la transformación de la realidad.

Hay veces que tenemos claro qué queremos hacer, bien porque es lo que nos gusta y apetece, bien porque es lo que sabemos hacer mejor, o bien porque una mera observación del entorno ha resultado suficiente para detectar una necesidad.

En estos casos, también es importante realizar un análisis de la realidad, para saber en qué entorno o contexto vamos ser más eficaces, para saber cómo motivar a la participación, para profundizar en la realidad, en los problemas o situaciones en los que queremos intervenir, en sus causas y sus efectos, en sus relaciones con otros problemas o situaciones... y, por supuesto, para ajustar nuestros objetivos y las acciones más adecuadas, para organizarnos de la manera más eficaz y participativa, para diseñar las estrategias de comunicación con nuestro entorno, para mejorar nuestro contacto y coordinación con otras entidades e instituciones, para tener un punto de partida para la evaluación de nuestras acciones y proyectos.

Podemos analizar la realidad a diferentes niveles. De cualquier manera, es interesante no quedarse en un único nivel, ya que manejar varios, nos dará una visión más completa y compleja, más real, de la situación.

A la hora de realizar el análisis es interesante prever y prevenir algunas dificultades:


Por todo esto es importante no perder de vista que el análisis de la realidad es una herramienta que nos facilita actuar eficazmente sobre la realidad para transformarla, que es necesario que sea un proceso participativo y ligado a las personas y entidades de esa realidad, que será útil en la medida en que sea claro y accesible, y que es, en sí mismo, parte de la acción.

Las técnicas que siguen, y algunas más pueden encontrarse en Cuadernos de Formación nº2: Análisis de la realidad local. Cercadillo, Mar y Escudero, José. EPAEJ y en Técnicas Participativas para la Educación Popular. Vargas, Laura; Bustillos, Graciela y Marfán, Miguel. Editorial Popular.

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR INFORMACIÓN
Técnicas y procedimientos generales de investigación

LA ENTREVISTA
Utilidades:
Recoger la opinión de personas que, por sus características, puedan aportar información significativa a la investigación.

En qué consiste:
Una conversación estructurada por un guión con personas que puedan aportar una opinión significativa.

Riesgos:


LA ENCUESTA
En qué consiste:
Se recoge la información a través de cuestionarios realizados a un grupo de personas seleccionadas en función de determinados perfiles (edad, sexo, nivel socioeconómico...).

Utilidades:
Conocer la opinión de un grupo de personas sobre un conjunto de cuestiones que, en determinadas circunstancias (técnicas de muestreo adecuadas), puede representar el discurso social.

Riesgos:

EL GRUPO DE DISCUSIÓN
Utilidades:
Conocer la opinión de grupos de personas sobre determinados temas, representando discursos sociales.

En qué consiste:
Reunión de un grupo de entre 5 y 10 personas, seleccionadas en función de determinados perfiles, donde se debates uno o varios temas.

Riesgos:


LA INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

Utilidades:
Conocer los datos relevantes del territorio o contexto que ya figuran en textos escritos.

En qué consiste:
Se trata de revisar la información estadística y de opinión de estudios, informes, documentos ya realizados sobre el tema o contexto. La información servirá de apoyo y contraste de los resultados directos de nuestra investigación.

Riesgos:

 

TÉCNICAS DE ANÁLISIS GRUPALES
Estas podemos llevarlas a cabo desde el propio equipo o grupo.

ÁRBOL SOCIAL
Utilidades:
Sirve para reflexionar sobre la estructura del entorno en el que queremos intervenir, relacionando las diferentes partes que lo componen.

En qué consiste:
Es una analogía entre un árbol (un sistema con raíces, tronco, copa...) y una realidad social ( la sociedad, nuestra comunidad, las infraestructuras, la organización...), para tomar conciencia de las interrelaciones.

Riesgos:


CAMPO DE FUERZAS
Utilidades:
Identificar los problemas, las fuerzas positivas y negativas en un momento concreto, de forma rápida.

En qué consiste:
En analizar las cuatro fuerzas o elementos que influyen negativamente en la situación o realidad, y en los cuatro que influyen positivamente, priorizándolos según su importancia.

Riesgos:


D.A.F.O.

EXPLICACIÓN DEL ESQUEMA “INTERNO – EXTERNO”

DEBILIDADES (Negativo – Interno)
Elementos internos de la organización que no funcionan bien, que hacen a la organización débil.

AMENAZAS (Negativo – Externo)
Elementos del entorno de la organización que pueden afectarle en un sentido negativo, que pueden hacerle daño.

FORTALEZAS (Positivo – Interno)
Elementos internos de la organización que funcionan bien, que hacen a la organización fuerte.

OPORTUNIDADES (Positivo – Externo)
Elementos del entorno de la organización que pueden afectarle en un sentido positivo, que pueden ayudarle.

ESTRATEGIAS PARA LA ACCIÓN

Tras realizar el análisis de la realidad, el siguiente paso sería pensar en estrategias de acción. Estas son algunas de las estrategias que se derivan directamente de la información que conseguimos con la DAFO:

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Usar las fortalezas para hacer frente a las amenazas.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS
Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
Aprovechar las oportunidades para minimizar las debilidades.

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
Determinar en qué medida las debilidades potencian las amenazas.

La técnica DAFO se puede insertar como un elemento más en un proceso de micro investigación de una realidad. Se puede aplicar la técnica completa, sólo una parte de la técnica, también se puede partir la técnica en dos insertando pasos intermedios entre uno y otro, etc.

EJEMPLO DE APLICACIÓN A UNA SECUENCIA PARA ELABORAR COLECTIVAMENTE PLANES DE TRABAJO DE UNA ORGANIZACIÓN

1. PUNTO DE PARTIDA
Las tareas relacionadas con el tejido social y la comunidad.

2. DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Marcamos puntos fuertes y puntos débiles de nuestro trabajo actual con el tejido social.

3. ESCENARIO DE FUTURO
A partir del anterior análisis establecemos un escenario futuro deseable dentro de 2 años.

4. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Marcamos posibles factores que pueden entorpecer o facilitar nuestro avance hacia el escenario deseable.

5. PREPARANDO EL TERRENO
Pensamos en cómo podemos prepararnos para evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

6. DIRECTRICES ESTRATÉGICAS
Teniendo en cuenta todo el análisis anterior, marcamos y priorizamos las directrices estratégicas para dos años.

7. PLANES DE TRABAJO
Seleccionamos directrices estratégicas y diseñamos planes de trabajo a 1 año marcando objetivos, resultados, acciones y tiempos.

EJEMPLOS DE POSIBLES USOS DE LA TÉCNICA DAFO


EJEMPLO DE UN ANÁLISIS DAFO

Análisis DAFO de un Club Infantil y Juvenil de Tiempo Libre

DEBILIDADES (Negativo – Interno)

AMENAZAS (Negativo – Externo)

FORTALEZAS (Positivo – Interno)

OPORTUNIDADES (Positivo – Externo)


CRUCE DE ELEMENTOS Y DISEÑO DE ESTRATEGIAS

FORTALEZAS

AMENAZAS

ANÁLISIS DE RELACIONES ENTRE FORTALEZAS Y AMENAZAS
Las dificultades para optar a subvenciones se compensan en parte gracias a la acumulación de materiales en el tiempo.

La aparición de nuevas asociaciones, la ampliación de ofertas extraescolares y la disminución de población infantil dificultan el acceso a los/as destinatarios/as y a la larga puede suponer la desaparición del sentido de la asociación.

Esto se compensa en parte con la buena imagen en el barrio, con la alta motivación que permitirá la búsqueda de soluciones y con la alta experiencia que garantiza la satisfacción de los/as destinatarios/as.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

 

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DE RELACIONES ENTRE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
La buena imagen y la alta experiencia pueden facilitar la incorporación a los procesos de creación de coordinadoras.

La acumulación de recursos materiales puede ser un elemento de intercambio con otras asociaciones en aras de fortalecer las coordinaciones en clave de colaboración.

La alta motivación, experiencia y buena imagen puede facilitar la conexión con centros escolares abiertos al entorno.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

 

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DE RELACIONES ENTRE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES
La apertura de una línea de trabajo en centros escolares y la conexión con otras asociaciones pueden ser un revulsivo para la incorporación de nuevos miembros a la asociación.

La oferta formativa y asesoramiento pueden facilitar la formación en gestión de forma que aumentemos el número de miembros con capacidades para ello.

El escaso contacto con otras asociaciones contrarresta las posibilidades que genera la creación de coordinadoras

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

 

DEBILIDADES

AMENAZAS

ANÁLISIS DE RELACIONES ENTRE DEBILIDADES Y AMENAZAS
La falta de renovación generacional unida a la disminución de población infantil y juvenil pueden provocar la desaparición de la asociación.

Tener las capacidades de gestión concentradas en pocas personas impide el desarrollo de contactos con otras asociaciones, con centros escolares y la optimización del acceso a subvenciones en condiciones difíciles.

El escaso contacto con otras asociaciones impide la creación de alianzas para tener más facilidades de acceso a subvenciones.

La poca capacidad de innovación en las líneas de actividades puede hacer que el trabajo de la asociación quede obsoleto frente al aumento de la oferta de actividades extraescolares.

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA


Los objetivos expresan nuestras metas, lo que pretendemos conseguir con nuestra acción, qué transformación en nuestro entorno queremos alcanzar. Son el elemento que le da coherencia a la acción.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

COHERENTES con los fines generales, con la Idea Misión del grupo o entidad. Ser coherentes, también, con las necesidades y/o intereses del entorno, esto es, estar directamente relacionados con ellos. Y por último, ser coherentes y acordes con la dimensión (proyecto, programa, plan) que vamos a realizar.

PARTICIPATIVOS Y COMPARTIDOS, de manera que todas o casi todas las personas implicadas en el proyecto hayan participado en su proceso de discusión y elaboración.

Que sean, como mínimo, conocidos por todas las personas relacionadas con su desarrollo.

La participación en la elaboración de objetivos será más fácil en la medida en que se haya participado en el análisis de la realidad.

EVALUABLES, referidos a resultados y logros concretos que permitan su verificación final. Además, deben significar lo mismo para todas las personas que participen, tanto en su elaboración como en su evaluación.

Es importante que no sean ni una mera declaración de intenciones, genérica y abstracta, ni limitarse a describir las acciones o actividades que pensamos desarrollar.

CLAROS Y PRECISOS, recogiendo a quién se dirige el proyecto (colectivos, personas…), qué resultados pretende conseguir y el plazo en el que se pretende alcanzar.

REALISTAS Y ALCANZABLES. Para ello hay que tener presente el análisis de la realidad y de nuestro grupo o entidad, para prever las dificultades y los obstáculos, las facilidades y los recursos con los que contamos.

Es más interesante ir poco a poco, y que el éxito nos vaya motivando y reforzando, a plantear objetivos demasiado ambiciosos, y correr el riesgo de que el fracaso “anunciado” nos frustre y desmotive.

En este sentido, los objetivos deben ser proporcionados, tanto por el tipo o dimensión de los objetivos, como por su número , sin que esto sea un obstáculo para marcarnos retos.

MOTIVADORES, que incentiven la acción, en los que las y los participantes en el proceso puedan identificarse, que sean significativos, relacionados con sus intereses y expectativas.

Sin duda, unos objetivos coherentes, participativos y compartidos, claros y precisos, evaluables, realistas y alcanzables serán más motivadores.


TIPOS DE OBJETIVOS

ACCIÓN/TRANSFORMACIÓN SOCIAL
Estos objetivos están asociados a la transformación del entorno, a cambios sociales.

EDUCATIVOS/DE APRENDIZAJE
Cuando nuestros proyectos están relacionados con acciones formativas, más o menos formales, es importante incluir objetivos que tienen que ver con la transformación individual, con la construcción o adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes. Aunque hablemos de aprendizajes individuales, en la mayoría de los casos éstos van a construirse grupalmente y, en muchas ocasiones, tendrán como finalidad última la transformación social, impulsada, dinamizada o protagonizada por las personas a las que van dirigidos nuestros proyectos formativos.

CATEGORÍAS

ACCIÓN/TRANSFORMACIÓN SOCIAL

Esta lista no es más que una ayuda, a partir de la cual buscar los verbos que más claramente definan nuestros objetivos.


EDUCATIVOS/DE APRENDIZAJE

En cualquier caso, estas categorías no son compartimentos estanco, y en muchos de nuestros proyectos, vamos a hablar de objetivos cognitivos específicos, o de objetivos generales actitudinales.

Responde a la pregunta “a quién va dirigido el proyecto” y podríamos dividir en dos este apartado:

DESTINATARI@S: hace referencia al perfil de las personas a quienes nos dirigimos, estableciendo edades, características socio-económicas, procedencia geográfica, afiliación o no a la entidad que realiza el proyecto… Tiene un carácter cualitativo y descriptivo.

PARTICIPANTES: aquí especificaremos el número, tanto de las y los participantes directos en la actuación como de las y los beneficiarios potenciales. Tiene un carácter cuantitativo

Como definición general, la metodología es la manera que tenemos de trabajar. Tiene que ver con el método educativo que se va a utilizar con las y los destinatarios, y con la organización y estructuración del equipo de trabajo.

Dentro del apartado de METODOLOGÍA suelen aparecer epígrafes como MÉTODO DE TRABAJO, BASE PEDAGÓGICA, PRINCIPIOS METODOLÓGICOS, ORIENTACIONES METODOLÓGICAS, ESTILO DOCENTE, FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA, ACTIVIDADES… bien porque no se tiene muy claro qué es lo que corresponde poner en el apartado de Metodología, o bien porque se parte de distintos modelos, el resultado suele ser bastante heterogéneo.

La propuesta que os hacemos tiene como objetivo el clarificar y estructurar este apartado, sin que sea, ni mucho menos, la única forma (ni la mejor) de hacerlo.

Vamos a dividir Metodología en tres epígrafes: PRINCIPIOS METODOLÓGICOS, MÉTODO Y ACTIVIDADES/PROCEDIMIENTOS, entendiendo que “actividades” puede considerarse un apartado por sí mismo.

Los PRINCIPIOS METODOLÓGICOS son los planteamientos desde los que diseñaremos el método de trabajo, son frases que sintetizan el cómo nosotras y nosotros entendemos que debe diseñarse y desarrollarse la intervención. Tienen que ver, por un lado, con nuestro marco de valores, con nuestra concepción de la intervención y, por otro, con nuestro análisis de la realidad y con la optimización de los recursos para conseguir nuestros objetivos. Tienen, por tanto, una parte ideológica y una parte técnica.

Ejemplo:

Los principios metodológicos de nuestro campamento serán:

    1. La participación colectiva e individual en los procesos, promoviendo valores como la responsabilidad, la cooperación y la solidaridad.
    2. Partir de los intereses y motivaciones de las y los participantes para facilitar un aprendizaje significativo.
    3. Promover la reflexión sobre sus conocimientos y experiencias, ayudándoles a generar y resolver los conflictos que se generen.

Una de las claves de un buen proyecto desde un punto de vista comunicativo es la precisión en el lenguaje. En este sentido es importante explicar qué queremos decir con cada principio metodológico.

Por ejemplo, si planteamos como principio “una intervención participativa”, tendremos que explicar mínimamente qué entendemos por participación, cómo va a se posible en la actividad, cuál es el grado de participación que esperamos, etc.

Es demasiado habitual encontrarse con proyectos que resuelven el apartado de METODOLOGÍA con adjetivos vistosos que no definen realmente cómo va a ser la intervención, como: atractiva, lúdica, motivadora, integral, activa, dinámica, participativa, personalizada, motivante…

Por otro lado, plantear los principios metodológicos sin explicar cómo se van a llevar a la práctica no nos garantiza que se vaya a trabajar desde los mismos. Los principios metodológicos se deben concretar en acciones concretas, la teoría se debe ver reflejada en la práctica. Esta concreción en la práctica sería el MÉTODO. Recuperando el ejemplo anterior:


Los principios metodológicos de nuestro campamento serán:

    1. La participación colectiva e individual en los procesos, promoviendo valores como la responsabilidad, la cooperación y la solidaridad.
    2. Partir de los intereses y motivaciones de las y los participantes para facilitar un aprendizaje significativo.
    3. Promover la reflexión sobre sus conocimientos y experiencias, ayudándoles a generar y resolver los conflictos que se generen.

El método que se deriva de estos principios es:


1. Incorporamos al proceso momentos de evaluación individual y colectiva.


1.2 Lanzamos retos colectivos donde sea necesaria la cooperación para su consecución.

2. Provocamos el diálogo y la expresión de intereses a través de la pregunta y de procesos creativos.

3. Incorporando momentos grupales e individuales (tutorización) donde se analicen y regulen los conflictos cotidianos.


Tal y como pasaba con los objetivos, a veces es complicado diferenciar el grado de especificidad entre un principio metodológico y el método (entre los objetivos específicos y los operativos). En cualquier caso, la clave que debemos manejar es la claridad y la concreción: es importante que quede claro cómo vamos a hacer las cosas y por qué las hacemos de esa manera.

Los principios metodológicos y el método se completan con el diseño de las ACTIVIDADES, aunque en algunos casos no derivan directamente en éstas, sino en estilos y relaciones educativos, PROCEDIMIENTOS concretos ante determinadas situaciones…

Ejemplo1

PRINCIPIO METODOLÓGICO
Promover la reflexión sobre sus conocimientos y experiencias, ayudándoles a generar y resolver los conflictos que se generen.

MÉTODO
Incorporando momentos grupales e individuales (tutorización) donde se analicen y regulen los conflictos cotidianos.

PROCEDIMIENTO
Cuando de produzca un conflicto entre dos o más participantes, el/la monitor/a mediará entre ell@s, analizando individual o colectivamente (según la situación) las causas del conflicto, las actitudes personales y las posibles alternativas de regulación.

Ejemplo 2

PRINCIPIO METODOLÓGICO
Promover la reflexión sobre sus conocimientos y experiencias, ayudándoles a generar y resolver los conflictos que se generen.

MÉTODO
Incorporando momentos grupales e individuales (tutorización) donde se analicen y regulen los conflictos cotidianos.

ACTIVIDAD
Asamblea diaria al final de la jornada por grupos, donde se valore el día y se comenten las actividades. También servirá para comentar los conflictos surgidos y plantear colectivamente alternativas de regulación.

 

EQUIPO DE TRABAJO
Los epígrafes y pasos respecto al equipo de trabajo serían los mismos, con la diferencia de que, posiblemente, tengamos bastantes más procedimientos que actividades. Además, es muy probable que coincidan la mayoría de los principios metodológicos, ya que éstos tienen un carácter global, en relación a cómo entendemos que tiene que ser la intervención.

Por ejemplo, si la participación de las personas implicadas define nuestros principios, lo más coherente sería que no sólo se reflejase en el método de trabajo con las y los destinatari@s, sino también en el método de trabajo interno del equipo.

Ejemplo:
PRINCIPIO METODOLÓGICO
La participación colectiva e individual en los procesos, promoviendo valores como la responsabilidad, la cooperación y la solidaridad.

MÉTODO PARA L@S DESTINATARI@S
Incorporamos al proceso momentos de evaluación individual y colectiva.
MÉTODO PARA EL EQUIPO
Incorporar a la intervención momentos grupales de generación de ideas, de toma de decisiones y de evaluación.

ACTIVIDAD PARA L@S DESTINATARI@S
Asamblea diaria al final de la jornada por grupos, donde se valore el día y se comenten las actividades.
ACTIVIDAD PARA EL EQUIPO
Habrá una reunión semanal para realizar el seguimiento de las actividades, dar información, recoger propuestas, evaluar el proceso y tomar decisiones colectivas.

ACTIVIDADES

Las actividades serían la máxima concreción de los medios a través de los cuales queremos conseguir nuestros objetivos. Son, además, el reflejo más inmediato de nuestro proyecto y, en mucha ocasiones, las que van a marcar nuestra imagen externa.

Teniendo en cuenta que su función es operativizar los objetivos en acciones concretas y que deben responder a una metodología marcada, es interesante que se definan después de haber propuesto éstos y no antes.

A la hora de determinar las actividades deberíamos tener en cuenta:

En resumen, tenemos que hacer una pequeña (o grande) planificación de las actividades intentando, además, que no se quede en un simple inventario de actividades, sino explicitando la forma en que se organizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas y actividades, para evitar que se produzcan desajustes que incidan negativamente en la realización del proyecto.

Por otro lado, la planificación de las actividades nos será útil para que todas las personas que participen de la organización sepan qué es lo que se va a hacer y por qué.

A la hora de organizar, ordenar y coordinar en el tiempo y el espacio todas las tareas es interesante tener en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Especificar todas las actividades que se van a realizar.

  2. Distribuir las actividades en una secuencia de tiempo donde se señale la fecha/hora de inicio y de término de la actividad (calendarización).

  3. Ordenar y sincronizar las actividades, ya que algunas son previas, paralelas o posteriores a otras tareas/actividades dentro del proyecto.

Una posibilidad a la hora de plasmarlas en el proyecto es hacerlo en hacerlo en tres epígrafes: LISTADO DE ACTIVIDADES, PROGRAMA/CALENDARIO DE ACTIVIDADES y ESTRUCTURA O DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES.


La TEMPORALIZACIÓN del proyecto (el tiempo) respondería a la pregunta del “cuándo”. Es este apartado, básicamente, tenemos que:

Algunas de las herramientas que podemos utilizar para organizar la información de este apartado son:


1. PLANNING: su función es mostrar el conjunto de actividades que se van a realizar con su fecha y horario. Vendría a ser un calendario de actividades. Es una herramienta que utilizaremos para organizar el trabajo interno, pero también para comunicar externamente las actividades del proyecto.


2. CRONOGRAMA: en él incluiríamos las tareas asociadas a cada actividad (antes, durante y después de éstas) y las tareas de organización general (por ejemplo, las de coordinación general del proyecto). La idea es que nos muestre de un golpe de vista los tiempos en que se desarrollan las tareas. En él podemos incluir, además, los nombres de las personas responsables de cada tarea. El cronograma sería una herramienta de organización interna.

El ESPACIO hace referencia al “dónde”, al lugar se van a llevar a cabo las acciones y actividades, así como al ámbito de actuación del proyecto.

Cuando nos refiramos al ámbito de actuación, de alguna manera volveremos a hacer referencia a las y los destinatarios, por ejemplo, si éstos son las personas de un barrio concreto, o un municipio…

Sobre los espacios o infraestructuras que vamos a utilizar, es interesante describirlos mínimamente, intentando clarificar por qué consideramos que son los adecuados para nuestro proyecto.


 

Para desarrollar cualquier proyecto, sea del tipo que sea y por muy simple o pequeño que resulte, vamos a requerir de una serie de recursos (bienes, medios técnicos, servicios…).

Una de las claves cuando hablamos de los recursos es la rentabilidad, ya que, tan necesario es saber con qué recursos contamos como obtener el mayor rendimiento de ellos. Cuando elaboramos un proyecto solemos distinguir tres tipos de recursos: HUMANOS, MATERIALES Y ECONÓMICOS.

RECURSOS HUMANOS. Son todas las personas implicadas en el proyecto, el equipo que va a ponerlo en marcha y las personas que, aun sin ser del equipo, vamos a necesitar. Es importante detallar las funciones y los niveles de intervención. En cuanto a su vinculación con el proyecto, tendríamos al equipo base del proyecto, personas de apoyo, equipos técnicos de la zona, otras entidades colaboradoras…

Dentro del equipo podemos encontrarnos con diferentes perfiles que, en algunas ocasiones también están relacionados con las funciones, como: coordinador/a, monitores/as, monitores/as de apoyo, personas de prácticas, voluntariado/personas contratadas…

RECURSOS MATERIALES. Son tanto los recursos que se tienen, como los que son necesarios adquirir para poder desarrollar las actividades programadas. Además, hay que incorporar a los materiales específicos de las actividades, todo el material necesario para la actividad normal o cotidiana del proyecto (material de oficina, teléfono…).

Es conveniente diferenciar los recursos materiales en tres apartados:

FUNGIBLE: material que se gasta al primer o primeros usos, como cartulinas, rotuladores…

NO FUNGIBLE O INVENTARIABLE: es el material que sirve para más veces, que podríamos considerar como una inversión como, por ejemplo, un radiocassette, una pizarra, un ordenador…
INFRAESTRUCTURAS: tiene que ver con grandes medios materiales, en la mayoría de las veces, espacios, como un local.

Además, podemos diferenciar entre el material que es necesario comprar y el se va a alquilar, como bicicletas, piraguas...

RECURSOS ECONÓMICOS. PRESUPUESTO. Es la cantidad de dinero necesaria para llevar a cabo el proyecto. En este apartado diferenciaremos entre los gastos y los ingresos previstos.

Dependiendo del proyecto, de a quién solicitemos financiación, de los criterios de cada equipo… podemos plantearnos y sistematizar los recursos económicos de diferentes maneras. Por ejemplo, podemos incluir el valor del trabajo del equipo aunque éste sea voluntario, así como el valor de uso de materiales o equipos de los que ya disponga nuestra entidad. Podemos pormenorizar o detallar los gastos, o podemos presupuestar partidas generales.

De cualquier manera, sí es importante que tengamos claro el coste total del proyecto (los recursos humanos y materiales necesarios), aunque haya algunos que no tengamos que adquirir o pagar, ya que una visión ajustada y realista de los costes nos servirá para evaluar más certeramente la eficacia y eficiencia de nuestro proyecto.

Los epígrafes que figuren en nuestro presupuesto variarán también dependiendo de varios factores, pero algunos de los más comunes son: PERSONAL, TRANSPORTE, ALOJAMIENTO, SEGUROS, COMIDA, MATERIAL, BOTIQUÍN, LOCAL, GASTOS DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN, IMPREVISTOS…

El apartado de INGRESOS está también incluido en RECURSOS ECONÓMICOS, y conviene que finalmente coincida con la partida de GASTOS. En el plasmaremos los mecanismos que utilizaremos para conseguir la financiación total de nuestro proyecto.

Es necesario buscar distintas alternativas de financiación, para evitar depender de una única fuente de ingresos, que puede comprometer, en la medida en que no tengamos control total sobre ella (por ejemplo, una subvención), la viabilidad de nuestro proyecto. No hay que olvidar que los mecanismos de financiación de nuestro proyecto tienen que ser coherentes con la filosofía del proyecto y, en última instancia, con la filosofía de la entidad. Algunos mecanismos de financiación son:

FINANCIACIÓN PROPIA: cuotas de soci@s o participantes, actividades para recaudar fondos, donaciones de particulares

SUBVENCIONES: de distintas Administraciones públicas y entidades privadas

PATROCINADORES/MECENAZGO: de empresas privadas, fundaciones, otras asociaciones…


 

 

 

La evaluación puede tener diferentes utilidades según su grado de profundidad de la misma, el aspecto concreto de nuestra intevención que decidamos evaluar, el uso que hagamos de las conclusiones recogidas, el método empleado, etc. En cualquiera de los casos la evaluación tiene que ser una parte más de nuestro trabajo, y tiene que servirnos para aprender, para progresar y avanzar en lo que hacemos, para mejorar para adaptarnos mejor a la realidad, para darle calidad a nuestros proyectos.

LA EVALUACIÓN EN EL PROYECTO Y LA MEMORIA
En el proyecto tenemos que contar cómo vamos a realizar la evaluación, algunos de los epígrafes que deberían aparecer en nuestro proyecto son:

Antes, durante y tras la intervención llevaremos a cabo la evaluación, tal y como la hayamos diseñado, y será en la MEMORIA donde sistematicemos y plasmemos los resultados del proceso de evaluación.

PARA QUÉ
LA EVALUACIÓN, DE FORMA GENERAL, TIENE DOS FUNCIONES BÁSICAS:


QUÉ EVALUAMOS

LA EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE L@S DESTINATARI@S SIRVE PARA…

LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS SIRVE PARA…

LA EVALUACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIRVE PARA…

LA EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SIRVE PARA…

LA EVALUACIÓN DE IMPACTO SIRVE PARA…


CUÁNDO EVALUAMOS

LA TEMPORALIZACIÓN
La temporalización de la evaluación hace referencia a aquellos momentos a lo largo del proceso de intervención en que utilizaremos las herramientas de evaluación para observar los indicadores. Los momentos para evaluar son muchos, o mejor podríamos decir: son todos, se puede evaluar en cualquier momento de nuestra intervención. Encontraremos diferentes términos que aluden a estas evaluaciones según el momento en que sean realizadas, aquí os planteamos tres momentos fundamentales: antes, durante y después de la intervención.

Antes de implementar el programa o proyecto la realización de una evaluación vendría a ser el análisis de la realidad. Durante la intervención la evaluación nos indicará si el desarrollo del proyecto o programa lleva un camino aceptable, o no, es decir, nos permite comprobar si se están cumpliendo los objetivos parciales -si los hubiera-, si se van cubriendo satisfactoriamente las distintas fases, si el proceso que se ha generado es el que se esperaba (tanto referido a l@s destinatari@s, al equipo de trabajo, al uso de equipamientos, infraestructuras, etc.); esta evaluación que se ejecuta durante la intervención permite aportar “sobre la marcha” correctores que contribuirán a una mayor calidad en nuestro trabajo.

Después de la intervención podríamos realizar dos tipos de evaluación: una inmediatamente después de finalizar nuestra acción y otra, u otras, al cabo de un tiempo prudencial (evaluación de impacto).

PONER EL ÉNFASIS EN LOS RESULTADOS O EN EL PROCESO
Si ponemos el énfasis en los resultados estamos dando importancia a aquellas cosas que conseguimos a través de los procesos de intervención, si ponemos el énfasis en el proceso estamos dando más importancia a la calidad de la intervención misma, a lo que ocurre en el transcurso de nuestro trabajo, teniendo en cuenta cuál es el punto de partida y cuáles son los cambios que se van operando a lo largo de la intervención.

Si ponemos el acento en valorar cómo es el proceso que estamos promoviendo estaremos relativizando los logros que se obtienen a las condiciones reales del contexto de nuestra actuación. Esta valoración del proceso generado por nuestro trabajo nos permite obtener una visión dinámica de la evolución de las personas y de su entorno, de los cambios que se operan con un enfoque de movimiento, de tendencias, de dirección hacia otra situación determinada, coincidente o no con lo que nosotros esperamos.

Por otra parte, y no menos importante, cuando estamos pendientes del proceso estamos recabando información que nos permitirá corregir e incorporar medidas correctoras en el mismo momento (o casi), que contribuirán a la mejora de la calidad del proyecto. Por el contrario la evaluación de los resultados no siempre nos da una idea completa de cuál ha sido la evolución de los destinatarios y no nos permite corregir ni mejorar “sobre la marcha” nuestro trabajo.

 

INDICADORES DE EVALUACIÓN

Los indicadores son aquellos elementos que observaremos para valorar algo. Son la unidad básica de información que nos permite comparar la situación alcanzada una vez realizada la intervención, o durante la realización de nuestro proyecto, con lo que se pretendía conseguir (con los objetivos), con los principios metodológicos que nos habíamos propuesto, o con cualquiera que sea el objeto de nuestra evaluación. Los indicadores de evaluación nos ayudan a sopesar el alcanze de nuestro trabajo. A través de los indicadores podemos concluir en qué medida se han alcanzado los objetivos que perseguíamos; nos permiten cuantificar y calificar el grado de consecución de los mismos. Concretan y definen el éxito obtenido.

ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES

Con una tabla como ésta, sencilla y simplificadoa, podemos desmenuzar la realidad hasta llegar a los indicadores en cada una de las dimensiones principales de nuestro proyecto.

OBJETO A EVALUAR
CRITERIO DE REFERENCIA
SUBCRITERIOS
INDICADORES CUANTITATIVOS
INDICADORES CUALITATIVOS
LA SATISFACCIÓN DE L@S DESTINATARI@S
  • Asistencia a las actividades.
  • Participación.
  • Relación con l@s educador@s.
  • Asistencia voluntaria u obligada.
  • Asistencia continua.
  • Justifica las ausencias.
  • Nº de faltas.
  • Nº de lunes que falta.
  • Nº de faltas justificadas.
  • Importancia de los temas en los días que falta.
  • Predisposición a la asistencia.
  • Motivos por los que falta.

LOS

OBJETIVOS

  • Que sean capaces de actuar con independencia del adulto.
  • Que sean capaces de relacionarse con su grupo de iguales al menos una vez al día.
  • Nº de veces que se relaciona con sus iguales.
  • Nº de veces que se relaciona con su educador/a.
  • Seguridad que demuestra en su relación con iguales.
  • Posición que asume en su relación con sus iguales.
LA METODOLOGÍA
  • Flexibilidad.
  • Atención individualizada.
  • Aceptar sugerencias de l@s participantes.
  • Adaptación a necesidades específicas.
  • Nº de veces que han aceptado sugerencias de los participantes.
  • Actitud con la que se encajan las sugerencias.
  • Agilidad con la que el equipo toma decisiones de cambio.
EL EQUIPO DE TRABAJO
  • El reparto de las responsabilidades y tareas.
  • Reparto equitativo de tareas.
  • Nº de tareas que se le atribuyen a cada persona del equipo.
  • Dificultad objetiva de las tareas.
  • Tiempo que se da para la realización de la tarea.

 

 


VICTOR J. VENTOSA PÉREZ, en “Evaluación de la animación sociocultural”, de Editorial Popular, propone un listado de cuestiones para elaborar indicadores de evaluación:

1. ¿Qué resultados, positivos o negativos, previstos o imprevistos, se han conseguido?


2. ¿En qué grado se han cubierto las necesidades de la población destinataria?


3. ¿Qué efectos ha producido el proyecto en su medio?


4. ¿En qué grado se han llegado a cumplir los objetivos?


5. ¿Se ha llegado al colectivo de destinatari@s previsto?


6. ¿Qué valoración hacen l@s especialistas o destinatari@s de la calidad del producto o resultado?


7. ¿Qué grado de satisfacción ha tenido el usuari@ respecto a los servicios recibidos, respecto a la organización y funcionamiento, respecto de la accesibilidad del servicio?


8. ¿Qué relación ha existido entre el coste del producto (económico, social, material, técnico) y los beneficios conseguidos?


9. ¿Ha funcionado adecuadamente el equipo de trabajo? (ritmo y volumen de trabajo, continuidad, coordinación…)


10. ¿Qué grado de transferencias ha habido al término del programa a corto, medio o largo plazo?


11. ¿Qué grado de oportunidad o coyuntura existe para llevar a cabo el programa? (justificación del mismo)


12. ¿Quiénes han participado en el análisis del medio?


13. ¿Qué relación existe entre las necesidades detectadas y las demandas planteadas?


14. ¿Qué relación hay entre necesidades detectadas, intereses demandados y objetivos propuestos?


15. ¿Está bien delimitado y definido el marco institucional desde donde se va abordar el programa?


16. ¿Está bien identificada la población destinataria?


17. ¿Existe una fundamentación teórica del programa?(concepciones o políticas, enfoques o paradigmas, modelos o modalidades)


18. ¿Se está ejecutando el programa según lo previsto?


19. ¿Qué modificaciones hay que ir introduciendo sobre la marcha?


20. ¿Qué aciertos y fallos se detectan en el desarrollo del programa?


21. ¿Se consigue un buen ritmo de actividad?


22. ¿Se desarrolla un volumen de trabajo equilibrado y suficiente?


23. ¿Existe buena integración entre medios, métodos y actividades?


24. ¿Se aprovechan y utilizan correctamente los recursos existentes?


25. ¿Qué grado de organización interna existe en el equipo de trabajo?


26. ¿Qué grado de coordinación externa o interestamental se está consiguiendo?


27. ¿Qué grado de conflictos se da y cuál es la tolerancia o capacidad de resolución de los mismos?


28. ¿Qué grado de implicación de l@s participantes se está consiguiendo?


29. ¿Existe retroalimentación sobre la marcha del programa?


30. ¿Qué impacto está consiguiendo la ejecución del programa en l@s destinatari@s? (evolución grupal, satisfacción, refuerzo, maduración, incidencia…)


31. ¿Existe correspondencia entre el análisis del medio, los fines, objetivos, actividades, medios y la metodología?


32. ¿Se corresponden los objetivos con las necesidades detectadas?


33. ¿Hay correspondencia entre la jerarquización de necesidades, la priorización de los objetivos y la secuenciación de las actividades previstas?


34. ¿Se adecua la metodología a los objetivos de las actividades previstas?


35. ¿Los objetivos específicos operativizan los objetivos generales o fines?


36. ¿Existe congruencia entre la fundamentación teórica (filosofía, ideario, paradigma) y el diseño del programa (modelo, objetivos, procedimientos)?


37. ¿Hay proporcionalidad entre las pretensiones y el alcance del programa y los recursos disponibles para su desarrollo?


38. ¿Se han calculado previsiones alternativas ante posibles variaciones del programa?


CÓMO EVALUAMOS

¿CÓMO LOS OBSERVAMOS Y REGISTRAMOS?: HERRAMIENTAS

Las herramientas son la manera que tenemos de observar los indicadores. Hace referencia al método y qué utilizamos para comparar lo que queríamos conseguir con lo conseguido, y muy relacionado con el método tendremos en cuenta la forma que elegimos para recoger la información necesaria, es decir a las técnicas y el soporte que utilizamos para recoger y registrar la información.

Existen distintos enfoques metodológicos y un variado abanico de técnicas posibles. En este sentido convendrá adecuar las herramientas de evaluación al contexto donde se realiza la intervención, los destinatarios de la misma, el tiempo de que disponemos, los indicadores que hemos diseñado, etc., no obstante “más allá de cuáles sean , es importante que las técnicas que se utilicen permitan que la información que se obtenga de su aplicación sea confiable, de utilidad y segura para brindar razonabilidad e imparcialidad en las inferencias que se realicen basadas en los datos recogidos”.

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Las formas-técnicas más habituales de evaluar son: la observación, el cuestionario, los productos realizados, la entrevista personal, técnicas grupales: de debate, valoración en común...

LA DIANA: ponen un trozo de hoja en algunos de los círculos, explicando por que. en el centro (bien), en medio (regular) o en el exterior (mal).


EL ÁRBOL: cada rama es un tema a evaluar. se dibujan hojas
de un color en función de un código de colores.


EL ARCOIRIS: se pone el color de la franja en función de una puntuación. cada franja es un tema a evaluar.

EL TERMÓMETRO: se pone el nivel en función de una graduación (muy bien, bien, regular, mal). Hay un termómetro por tema.

ALGUNAS TÉCNICAS PARA L@S MÁS PEQUEÑ@S


PONER EL ÉNFASIS EN LO CUANTITATIVO O EN LO CUALITATIVO
Lo cuantitativo hace referencia a aquellos aspectos relacionados con la intervención traducidos a cifras que permiten “medir” la intervención. Estaremos hablando entonces de cantidades parciales o absolutas, porcentajes, valores como la media o la moda, referidas, por ejemplo, al número de participantes, al tanto por ciento de veces que se ha dado determinada circunstancia, al número de veces que se repite determinado valor, etc.

Lo cualitativo hace referencia a aquellos aspectos que no son cuantificables pero que tienen importancia en la intervención. En este caso la evaluación se dirige a analizar aquellas cuestiones relacionadas con las características -no numéricas- de la intervención. Pone el “énfasis en los aspectos subjetivos: captación y comprensión de actitudes, conductas, valores y motivaciones internas” .

En la evaluación de nuestro proyectos nos surgen multitud de interrogantes acerca de diferentes aspectos de nuestro trabajo: ¿por qué no se han conseguido los objetivos planteados?, ¿por qué l@s destinatari@s están satisfech@s con el proyecto?, ¿por qué en el equipo de trabajo no encontramos un clima favorable?, etc.

Para encontrar respuestas a estos interrogantes parece obvia la necesidad de aplicar una lógica cualitativa en nuestro modelo de evaluación. Solo a través de la profundización en los aspectos internos del proceso de trabajo, de la esencia, podríamos decir, llegaremos a detectar las posibles causas que están detrás de nuestros exitos o fracasos.

Así pues, el enfoque cualitativo tiene un papel protagonista en la evaluación y la mirada cuantitativa vendría a complementar el análisis, realizando un papel secundario, aunque también importante. No olvidemos que ambos enfoques nos dan información sobre una misma realidad; son dos maneras de leer un hecho y la dos visiones juntas deben mejorar nuestra capacidad de razonamiento.


CONCLUSIONES

¿CÓMO SACAMOS CONCLUSIONES?
Hace referencia a cómo vamos a traducir las valoraciones obtenidas en la evaluación en propuestas de mejora de los programas, el equipo y el funcionamiento organizativo. En el siguiente esquema se sistematiza un proceso de evaluación tipo desde el inicio del trabajo de un equipo (elaboración de la programación), pasando por las posibles evaluaciones parciales (evaluación de proceso) que nos permitirán introducir los correctores pertinentes, si hiciera falta, así como la recopilación de información útil para la evaluación final.

En cada uno de los momentos de la evaluación de nuestro proyecto deveríamos revisar los aspectos fundamentales:

De esta manera podremos establecer relaciones causales entre estas cuatro dimensiones principales:

Una vez realizado este proceso de análisis podemos establecer una serie de conclusiones finales. Estos resultados los podremos volcar en una tabla tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), que nos permitiría establecer líneas de acción (mejoras, modificaciones, ajustes) de cara al siguiente proyecto o programa.


LA EVALUACIÓN IMPOSIBLE FRENTE A LA EVALUACIÓN POSIBLE
En nuestro afán por obtener la mayor cantidad y profundidad de conclusiones podemos caer en la contradicción de invertir más esfuerzos y recursos a la evaluación que a la propia intervención.

Aunque es importante evaluar con el mayor grado de profundidad posible, es prioritario desarrollar buenos procesos de intervención. Habrá que buscar un buen equilibrio teniendo siempre en cuenta las consecuencias que una u otra opción tienen. Utilizar como criterio la proporcionalidad nos puede ser muy útil para, finalmente, decidir cuántos recursos, esfuerzo e interés vamos a dedicar a la evaluación en cada acción.

Cuanto mayor sea la intervención, más relevancia práctica debe adquirir la evaluación. Auqnue es conviene no aplicar esta regla con demasiada rigurosidad, ya que probablemente existirán acciones pequeñas que nos interese muchísimo evaluar.


LA COMUNICACIÓN DE LA EVALUACIÓN
Las valoraciones que obtenemos a través de la evaluación conforman una información útil que debe fluir dentro del equipo y la entidad.

Esto es necesario para garantizar que tod@s l@s integrantes conocen el desarrollo y la situación de los diferentes proyectos que se realizan con sus debilidades y fortalezas.

Como se trata de comunicar, además de las fortalezas, las debilidades, require por un lado, capacidad para asumir los errores y entender éstos como fuente de aprendizaje y, por otro, capacidad para hacer críticas y valoraciones de forma constructiva y equilibrada. Hay que señalar, por tanto, que la asertividad es el estilo de comunicación que debería predominar nuestras evaluaciones. Es necesario expresar las valoraciones personales, los sentimientos, las opiniones... pero es tan importante, o más, hacerlo de una manera que facilite la recepción de esas expresiones, que posibilite la consecución de los objetivos de cualquier momento de evaluación y no lo contrario.

Para una buena transmisión de la información, además de buenas capacidades y actitudes personales, tendremos que conseguir soportes y espacios adecuados para ello.

 

 

 

Tan importante es hacer bien un proyecto como presentarlo o comunicarlo de forma adecuada, ya que, un buen y ajustado conocimiento de nuestro proyecto por parte l@s destinatari@s, del propio equipo, de las Administraciones relacionadas, de nuestro entorno… incidirá positivamente en su ejecución, facilitando relaciones o recursos, dando sentido a la actuación del equipo…

Por este motivo el proyecto ha de ser algo útil, debe estar escrito de forma que facilite su comprensión y su puesta en práctica. Es necesario, en consecuencia, una redacción clara y concisa, sin grandes (ni pequeños) artificios literarios. Es recomendable utilizar esquema y guiones, así como separa claramente cada uno de sus apartados. Tiene que ser fácil de leer y entender, cuidando tanto la expresión como la ortografía. Además, la presentación debería ser clara y limpia. En este sentido es interesante escribirlo a ordenador y encuadernarlo si es posible.

En la medida en que dedicamos tiempo, esfuerzo y concentración a la elaboración de los proyectos, y que organizar y sistematizar la información es una tarea compleja, muchas veces nos vemos incapaces de valorar objetivamente el proyecto una vez terminado. En estos casos puede resultarnos útil que alguien ajeno a la elaboración del proyecto lo lea para comprobar si éste es claro, legible y comprensible.

Relacionados con la presentación de proyectos están la PORTADA y la FICHA TÉCNICA.

Todo proyecto debe incluir una PORTADA en la se plasme, de una manera sintética, lo que quiere hacerse en el proyecto, e indicar qué entidad o entidades lo ejecutan y/o lo patrocinan. Una portada debería incluir:

 

La FICHA TÉCNICA tiene como objeto facilitar la lectura del mismo, ya que muestra de forma sintética todas las características básicas de la acción que se pretende realizar. Algunos apartados que puede incluir son:

 

 

Las fuentes consultadas y utilizadas son:

MÁS BIBLIOGRAFÍA SOBRE PLANIFICACIÓN Y PROYECTOS

 

 

 


¿Cómo planificar y organizar las actividades?

¿Cómo empezar a trabajar, a hacer actividades?